Cómo leer el estado de resultados de tu restaurante
Carlos Serrano
Consultor gastronómico · Fundador de COSTIQ
El contador entrega el estado de resultados el día 20 del mes siguiente. Para entonces, el mes que describe lleva siete semanas cerrado y no hay nada que hacer al respecto. El dueño lo mira, ve la última línea, y archiva el documento.
Un estado de resultados sirve para dos cosas: entender qué pasó y decidir qué cambiar. La mayoría de los restaurantes solo usan la primera, y tarde. Este es el mapa para leerlo de verdad.
Las líneas que importan, en orden
| Línea | Qué mide | Rango sano |
|---|---|---|
| Ventas netas | Ventas sin impuestos ni propinas | 100% (la base) |
| Costo de A&B | Lo consumido, no lo comprado | 26–33% |
| Margen bruto | Ventas − costo de A&B | 67–74% |
| Costo laboral total | Nómina con todas las cargas | 25–33% |
| Prime cost | A&B + laboral | 55–65% |
| Ocupación | Renta, mantenimiento, servicios del local | 6–10% |
| Gastos operativos | Marketing, limpieza, comisiones, software | 8–14% |
| EBITDA | Antes de intereses, impuestos y depreciación | 10–18% |
| Margen neto | Lo que realmente queda | 8–15% |
Si tu renta pasa del 10% de las ventas, ninguna eficiencia operativa te va a salvar: el problema es el contrato, no la cocina. Es la única línea del P&L que no se arregla trabajando mejor.
El error contable que distorsiona todo
Este es el más común y el que hace que un P&L de restaurante sea inútil: registrar las compras como costo de ventas en lugar del consumo.
Si el 28 compraste 200 kg de proteína para el fin de semana largo, tus compras de ese mes se disparan y tu food cost aparece en 41%. No gastaste ese dinero en ese mes — lo tienes en la cámara. El mes siguiente pasa lo contrario y aparece un 26% igual de falso.
La fórmula correcta: costo de ventas = inventario inicial + compras del período − inventario final. Sin conteo de inventario al cierre del período, tu food cost del P&L es ruido, no información.
El P&L mensual no basta
Un mes es demasiado tiempo para corregir. Cuando ves un food cost de 37% el día 20 del mes siguiente, el problema lleva ocho semanas activo y ya se comió el margen de dos meses.
Lo que hace un operador con control es un P&L semanal simplificado — cuatro líneas, quince minutos los lunes:
- →Ventas netas de la semana
- →Costo de A&B de la semana (inventario inicial + compras − inventario final)
- →Costo laboral de la semana, con cargas
- →Prime cost de la semana
Con eso ves un problema el lunes 7 en lugar del día 20 del mes siguiente. El P&L del contador sigue siendo necesario para lo fiscal y lo estructural — pero no es una herramienta de operación.
Las tres preguntas que un buen P&L responde
¿Vendí más o cobré más?
Ventas que suben 10% pueden ser 10% más cubiertos o el mismo tráfico con un ticket 10% mayor. Son dos negocios distintos y llevan a decisiones opuestas. Cruza siempre ventas contra número de cubiertos.
¿El margen se movió por costo o por mix?
Un food cost que sube 2 puntos puede ser el proveedor subiendo precios o los clientes pidiendo más del plato de bajo margen. El primero se arregla comprando; el segundo, con la carta. Si no separas la causa, aplicas el remedio equivocado.
¿Qué costo creció más rápido que las ventas?
Este es el ejercicio de dos minutos que casi nadie hace: pon el P&L de este mes al lado del de hace seis meses, en porcentajes. Todo lo que subió como porcentaje de ventas creció más rápido que el negocio. Ahí está tu lista de trabajo, en orden, sin necesidad de intuición.
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